松下電器：百年老店還能再活幾年？
問100個人同一個問題：“松下電器是一家什么公司？”
估計90個人會回答：“家電公司”
這一個答案，恰恰是松下電器公司社長津賀一宏最不愿意聽到的一句話。
2012年，津賀出任松下電器第八代社長時，松下電器的經(jīng)營赤字高達7500億日元（約493億元人民幣）。
“如果創(chuàng)始人松下幸之助天上有靈的話，他一定會呵斥我們：你們每天在干什么？”津賀社長說。
01/ 永遠不變的松下
見過松下幸之助的人都說，松下先生個子很小，但是，膽子很大。
1894年，松下先生出生在和歌山縣都的和佐村，因為家在一棵很大的松樹下，所以有了“松下”之姓。小學(xué)4年級時，因為父親投資大米市場失敗，他不得不綴學(xué)，9歲開始在一家鐵匠鋪做童工。后來又去一家自行車行做工。一直到16歲，才正式進入大阪電燈公司（現(xiàn)關(guān)西電力公司）工作。當時，大阪一般家庭開始普及電燈，松下便負責安裝電線與電燈。1917年，松下先生決定離開已經(jīng)工作了7年的大阪電燈公司，開始自己創(chuàng)業(yè)。
1918年，“松下電氣具制作所”在大阪市北區(qū)的自己家里成立，松下請了妻子和內(nèi)弟井植歲男（戰(zhàn)后，三洋電機的創(chuàng)始人），以及兩名友人幫忙，開始生產(chǎn)電燈插座。此后又生產(chǎn)自行車的照明燈和干電池。從上世紀30年代開始，松下電器生產(chǎn)電風(fēng)扇、洗衣機、電冰箱、電飯煲、收音機、電視機等，凡是與生活相關(guān)的產(chǎn)品，松下電器幾乎都生產(chǎn)，號稱“雜貨工廠”。到1989年，松下先生以94歲高壽離開這個世界的時候，松下電器已經(jīng)成為世界著名的綜合家電王國。
松下幸之助先生
1990年，泡沫經(jīng)濟崩潰，日本經(jīng)濟處于長期低迷的狀態(tài)，松下電器不死不活，產(chǎn)品也是老三樣，成了“永遠不變的日本企業(yè)”的一個象征。尤其是出于情義收購松下電工和三洋電機，令公司出現(xiàn)了巨額的赤字。
02/ 巨虧之下的津賀改革
津賀一宏在1979年大學(xué)畢業(yè)后，就進入了松下電器公司工作，一直在電器、電腦等研究所和事業(yè)部門工作，擔任過幾家子公司的社長，是一位地道的“松下人”。
擔任社長之后，面對27萬名員工和“不死不活的松下”，津賀實施了四大改革：
第一，告別等離子電視機，創(chuàng)造松下電視機新產(chǎn)業(yè)。等離子電視機曾經(jīng)是松下電器投資最大的事業(yè)部門，也曾經(jīng)給公司帶來過無限驕傲的輝煌。但是進入21世紀，越來越多的人開始遠離電視機，導(dǎo)致電視機銷售量逐年下滑，尤其是6家等離子液晶板制造工廠年年虧損，成為松下電器公司的最大赤字包袱。
2013年1月，松下電器宣布關(guān)閉在上海的等離子面板工廠，讓等離子電視機從中國市場全面撤退。
第二，剝離半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。松下電器在作為高端數(shù)字家電用的LSI芯片領(lǐng)域，曾經(jīng)具有較強的競爭力，但隨著英特爾、三星的擠壓，松下在半導(dǎo)體領(lǐng)域的收益逐步陷入虧損狀態(tài)。津賀社長在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上劃定了紅線：“如果達不到5%的營業(yè)利潤率，或連年連續(xù)赤字，均實施剝離或者出售。”結(jié)果，松下LSI芯片與日本另外兩家半導(dǎo)體制造商瑞薩和富士通合資成立新公司，從松下的事業(yè)圖標中消失。
第三，打破事業(yè)部門壁壘，實施內(nèi)部公司化。津賀上任時，松下有37個事業(yè)部。津賀對公司事業(yè)結(jié)構(gòu)實施改組，對事業(yè)部門實施整合重組，并實行單獨經(jīng)營核算，按照公司化模式管理，強化創(chuàng)新能力，匯聚各種人才。
第四，告別大量生產(chǎn)的商業(yè)模式，重心由以家電事業(yè)為主的B2C（對消費者），轉(zhuǎn)向以車載事業(yè)和住宅事業(yè)為核心的B2B市場（對法人）。
經(jīng)過6年的改革，2018年，在松下電器創(chuàng)立100周年之際，公司不僅消滅了7500億日元的經(jīng)營赤字，還創(chuàng)下了迄今為止最高的純利潤額——2400億日元（約158億元人民幣）。
03/ 自由創(chuàng)新的文化革命
公司的財務(wù)狀況雖然好轉(zhuǎn)，但是，這并不意味松下電器的體質(zhì)恢復(fù)了健康，更不意味著公司具備了可持續(xù)發(fā)展的體力。
“再這樣下去，公司活不過10年就要倒閉！”這是津賀社長的口頭禪。
津賀社長想起了松下幸之助老社長的一句話：“松下電器是做電器產(chǎn)品的公司，但是在做產(chǎn)品之前，首先是一家培養(yǎng)人的公司”，如果人不改革的話，財務(wù)改革毫無意義。
津賀社長
于是，松下電器掀起了一場社風(fēng)革命，他們自稱為“文化革命”。
2017年，松下電器將新組建的三大核心公司之一的“聯(lián)合解決方案”（CNS）總部，從大阪市的郊區(qū)一個叫“門真”的工業(yè)小城，移到了東京大公司集中的品川地區(qū)。
為什么要將存續(xù)了百年的公司創(chuàng)業(yè)總部拋棄，搬到東京呢？
CNS社長樋口泰行說出了原因：門真那地方，信息量為零，一盒名片放上一個月，都沒見少幾張。在一個信息爆炸的時代，將公司總部依然放在一個偏僻的地方，無異于將自己鎖在一個籠子里，永遠無法突破和創(chuàng)新。
樋口不僅動了總部，而且徹底打破了以往的組織狀態(tài)，實行公開自由辦公制度，日語名為“フリーアドレス”——無固定位子的自由辦公方式。
有人到CNS新總部，找社長的辦公室，秘書室會很不好意思地告訴他：“對不起，社長沒有專用的辦公室。”
是的，松下電器的“文化革命”，首先是從革社長自己的命開始。
樋口社長
社長的座位，就在一個集體辦公區(qū)的角落。不僅是社長，公司所有的董事，都沒有自己的辦公室。
樋口社長說，這種公開辦公制度，最大的好處，是有事商量時，相關(guān)的幾個人湊在一起聊一聊，就可以立即達成意見，并迅速落實執(zhí)行。而公司的管理層干部，有什么事都可以直接走到我的桌子前，不需要預(yù)約，不需要敲門，直接跟我聊就行。“經(jīng)營的透明化、信息的公開化、溝通的便利化、決策的迅速化，可以打破死水一潭的松下體制，激活整個公司自上而下，自下而上的創(chuàng)新激情。”
從以下看到的CNS總部的公開辦公區(qū)，我們能夠感受到一種活力，這是松下老社長所期待的“培養(yǎng)人的活力”。
樋口泰行現(xiàn)任松下電器的專務(wù)董事，是津賀社長的最熱門的接班人。
除了CNS之外，松下電器還組建了另外一家核心公司，叫“中國與東北亞”（CNA），這家公司是松下的家電事業(yè)統(tǒng)管公司。津賀社長公開表示，CAN的總部不必留在日本，可以搬到中國去。
04/ 松下的新理念與新追求
接下來的100年，松下電器應(yīng)該如何挑戰(zhàn)？
津賀社長在公司成立100周年的大會上，說了這么一段話：
松下的存在意義，是讓人們的生活變得更美好。因此松下要成為一家經(jīng)營“生活提高事業(yè)”的公司。但是要做到這一點，單憑自己的單獨蠻干是不行的，必須要與合作伙伴們共創(chuàng)新事業(yè)。在與合作伙伴共創(chuàng)新事業(yè)的同時，讓每一個人提高最適合自己的生活�；谶@種想法，松下以“家”這個空間為基礎(chǔ)，推出嶄新的經(jīng)營理念，那就是“HomeX”。
“HomeX”就是一個靠近每一位居民，與其保持365天24小時不間斷的信息暢通連接，并以此來理解這個人現(xiàn)在想要什么的信息基礎(chǔ)。在獲得他的需求信息基礎(chǔ)上,為他提供適合他那時心情的音樂,或依據(jù)季節(jié)和天氣的變化，向他提供料理食譜，為每一個人量身打造他所最需要的生活服務(wù)，讓每一個人都能感覺到生活的快樂與價值。
為了踐行這一“HomeX”的理念，松下電器公司首先強化了家庭室內(nèi)裝修事業(yè)，為人們提供舊房改造和室內(nèi)新裝潢，讓老房子具備人工智能時代的新居住元素，讓“萬物相聯(lián)”的理念，體現(xiàn)在新的居住空間中。而為了實現(xiàn)這一理念，松下不僅僅提供自己全套的人工智能家用電器，而且還與住宅建設(shè)公司、裝修公司、電器量販店甚至亞馬遜網(wǎng)絡(luò)銷售平臺合作，實現(xiàn)事業(yè)的“共創(chuàng)”，尋求事業(yè)的雙贏。
松下電器不再是一家綜合家電企業(yè)，它將成為一家“不做東西”的綜合家電服務(wù)企業(yè)。松下電器不再通過“賣東西”，而是通過“賣服務(wù)”，來美化人們的生活，讓松下電器成為日本乃至世界各國人民的一個“生活基礎(chǔ)”。
這便是松下電器的新追求！
